2019共混智造--精益生产，开创共混新的制造方式会议于11月15日在苏州香格里拉大酒店圆满举办，除了各位演讲嘉宾的精彩分享，现场论坛环节也是精彩十分。就“共混工厂的精益化生产”，各位嘉宾展开了精彩的讨论和问答互动。下面苏秦将此次论坛的精彩对话送给大家。

主持人：

浙江亚兰特新材料科技有限公司  总经办副总  孙利明

对话嘉宾：

上海普利特复合材料股份有限公司  副总经理  李宏

日超工程塑料（上海）有限公司  副总经理  柯徫

万华化学实业集团有限公司  生产与运营经理  钟山

艾曼斯（苏州） 总经理  Thomas Loher 

 孙利明：为什么我们精益生产没有实施起来？精益生产实施的困难在哪里？需要构建什么样的环境去做精益生产？今天，先请Thomas Loher先来讲一下。 浙江亚兰特新材料科技有限公司  总经办副总  孙利明

Thomas  Loher：在进行今天的议题之前，我先给大家讲一下我对精益生产管理的一些粗略想法和理解。

精益生产是从工业4.0这个概念延伸出来的，精益生产是指通过设备的自动化和自我优化来提高工作效率，包括计划供应链管理和产品开发。在工业4.0环境下我们需要不断的去适应一个动态的市场， 以及不断地收集和使用实时收到的信息。

在工业4.0概念下，我们全方位以客户为导向，我们所做的一切，都是为了降低成本和提高工作效率。在此过程中遇到的具体问题有如下几点：第一点，数据的安全性，在工业4.0这样一个大前提下，有更多的数据交换，保证数据的安全性是首要的任务。第二点，对于精益生产的挑战，是指对动态市场的把握，以及对客户需求的可预计性。第三点，需要更多的感应器来实现自我预防以及缺陷侦查。第四点，产品的多样性，包括现在针对医疗以及汽车上面越来越严苛的标准，都是实施精益生产所面临的挑战。

我们知道工业4.0和精益生产是我们所需要去努力的一个方向，只是现在还没有一个具体的策略完全做到精益生产。做到精益生产，需要整体供应链同时向这个方向来努力，包括设计供应商、原材料生产商和客户。

艾曼斯（苏州） 总经理  Thomas Loher 

孙利明：谢谢，我觉得Thomas  Loher分享得非常好，每一个企业的生产经营活动，其实是订单来牵引的，如果计划性做的不好的话，整个内部系统会非常混乱。面对动态的情况，产品多样性，您是怎么来应对的？

Thomas  Loher：在过去一年半的时间内，市场瞬息万变，而且我们公司有很多的原材料商品是从海外进口过来的，像刚才提到的，为了做到适应动态市场变化，我们的销售需要提供一个很准确的预测。

另外，因为我们公司在苏州和台湾有工厂，日本有一个仓库，所以如果我们遇到一些紧急的定单或者是特殊需求订单，我们可以在这三个地方进行灵活的调度。最后最重要的一点，我们现在正在尽量把所有的产品做到本地化，然后来进一步缩短交货时间和提高交付准确率。

孙利明：刚才Thomas  Loher已经讲到，精益生产的目的和核心就是减少浪费。刚才Thomas  Loher也提到，他们4.0的目的就是降低成本、提高效率，咱们不同的企业处在不同的层级，在不同的体量，采取的办法不一样。

万华化学实业集团有限公司  生产与运营经理  钟山

钟山：Thomas  Loher说精益生产有一个基础，好的设备，这个是非常重要的。Thomas  Loher从信息化跟智能化、工业4.0的角度，来分析精益生产，其实柯总从落地的6S也是跟精益生产相关的，李总上午从信息化这一块也是分享了很多的干货。但是我是想从精益生产理念上做一个比较本质的沟通。

第一个方面，我们要消除一切的浪费，我觉得为什么做精益生产做不下去或者是难度很大？第一个是很多人只会做加法，不会做减法，做完以后的工作量非常大，我就举一个实际的例子，一个工厂产品包装的时候总是不准。包少了，客户投诉，包多了，本来利润就很微薄，对于盈利有影响。很多的解决方案是，一个人包，另外一个人去复核，复核还要签字。那么这样一个工作从一个人做变成两个人做，最后发现还是不行，两个人复核还是会出现客户投诉。或者是称重不准确，最后是第三个人来核。所以这种做加法的方式，在企业里非常多，不一定是人的问题，也许是设备的问题，这个是一种做法，大家很抵触。

消除浪费一定要有一个很清楚的帐，上午李周总和李宏总讲了很多信息化建设、软件、信息工厂的事情。下午李宏总分享了普利特的一些干货，有一本很清楚的帐，解决问题，反而变得很容易的事情。

第二个方面，做好每一件事情，大家以前讨论是一个存量市场还是一个增量市场，无论什么市场，再好的市场也有企业会倒闭，再不好的市场也会有企业脱颖而出，所以我们还是要以我们自己为准，做好每一件事情。精益生产不是追求速度和步伐，是一个持久的事情，刚才柯总说的事情，像一个耐力赛跑，每天都要做，我们讲究每天进步一点点。

第三个方面，刚才Thomas  Loher先生说做事情一定要化繁为简，我们是改性行业，虽然说做智能化和数字化的工作，但是手动化的工作还是很多，从成品到原料，肯定有30、40个步骤，每一步都不能出问题，才会得到客户的满意，其实这个并不容易。刚才第一个例子里，不断的把工作步骤或者是节拍加大，那么犯错的概率会更大，会出现更多的问题。另外，从效应成本来说，其实也是要增加的，所以还是要化繁为简，把不要的东西全部消灭掉，这个是非常重要的。

持续改善，这个东西首先要有一个很好的规划与目标，我们改性行业洗牌已经开始了，市场波动很大，现在很多的企业已经有变化了。也许未来就变成几个巨头在玩改性行业，也许会变成两极分化，有些特别大的企业引领这个市场，当然还有一些很有特点的小企业存活的非常好。所以将来是什么样子，大家可以多思考、探讨，一个人也很难得出一个准确的答案。我觉得首先要有一个很好的规划，然后我们才能持续去改善，这样一步一步。

孙利明：精益生产讲减少浪费，提高效率，万华的钟总给的办法，一个是找根本原因，一个是简单化，简单化的很多，其中信息化、数据化是其中很重要的部分。像李宏总在演讲中多次说过，这个数据不用，就是废的，真的要从数据中把问题浮出来，这个工作咱们是要做的。

日超工程塑料（上海）有限公司  副总经理  柯徫

柯伟：精益生产我有一个自己亲身的体验，有一个比较好的方法，在我们的共混智造的工厂里，有这样一个部门或者是这样一个人，他是专门从事编制定单生产的人。有这样的一个人或者是这样一个团队，非常重要。

这样一个人，他需要了解比如说11条生产线每一条线的规格、生产订单的方方面面的细节。在了解了这些以后，当然有时候确实有很多的客户来插队，这样会给我们的生产无形之中造成成本上升和原材料的浪费和时间的浪费。比如说好好做着蓝颜色的，突然要做一个红颜色的，比如说做颜料色粉计量工作，辛辛苦苦把碳黑称重量分好了，手也洗干净了，然后管理生产计划订单的同事告诉他，下面的定单要用到钛白粉，还要再计量钛白粉。所以我的体会是，这样一个做生产计划订单编排的人，实际上在我们的制造业，是一个很重要的角色。他的努力或者是编排生产计划团队的努力，可以有立竿见影，看得见、摸得着的节约成本、减少浪费的效果，这个是我的一点体会。

孙利明：很多人认为企业管理差，现在还不具备实施精益生产，实施精益生产要有基础吗？

钟山：我个人认为精益生产是一种思想跟理念，每个公司情况不一样，需求不一样，也许处在管理成熟度阶段不一样。我个人认为，持续提高、减少浪费、提高效率、把事情做好，这些无论企业哪个阶段都需要去做的。很理性的一点，找到适合自己的方法，我们看到的精益生产工具非常多，有些朋友认识我的知道，我原来在外面做过咨询讲课，有些课程教给单位和学生，反而不知道怎么办了，每个都想用，每个用起来都不是那么合适。我的建议，精益生产也不是什么特别神秘的东西，只要把那些工具哪怕一两个，觉得适用的就拿去行动就行了，所以我觉得，应该是可以做的。

当然处于不同的阶段，对于回报的时间与成效，还是要比较理智的去看待这个问题。

孙利明：Thomas  Loher来讲一下你们在精益生产方面面临的挑战

Thomas  Loher：首先是客户/市场的需求和我们精益生产管理之间的偏差，如何找到管理和消除这种偏差的解决方案，是现在面临的最大的挑战。像我们今年收到了所有定单中，大概有20%的定单，交货期都要在5天之内，而且不是常规产品，是需要配色，需要阻燃性能的特殊产品，这对于我们的定单交付准确率，造成了很大的挑战。

另外及时交付和零库存，这两大矛盾体也是现在精益生产中面临的挑战。

孙利明：有哪些探索或者是去试着解决这些问题，做过哪些努力呢？

Thomas  Loher：我们有做了两方面的努力：首先像之前有提到过，我们在将所有的原材料都做一个本地化的处理，这样在库存上，定单交付上，会有比较大的优势。另外我之前从事销售工作，对销售的预测和市场的需求都有一个比较清楚的理解和把握，现在我也会每个礼拜复核销售的预测，然后进行生产计划调度方面的宏观把控，这两点是我们现在在做的努力。

李宏：刚才提到精益生产的基础，其实没基础也是可以做精益生产的，意识很重要，当然不是说一下子做到非常完美，每个企业都是可以实施的，每一个工厂空间都有，要做精益生产，从高层到现场一层，意识要先树立起来，员工觉得无所谓，不利于公司做精益生产。

另外做精益生产，不要讲一下子做高大上或者是很高的水准，这样有挫败感，需要有持续性并且要适合企业自身，不同企业的基础和条件不一样，每个阶段面临的问题和障碍不一样，因此采取的方法和工作重点也不一样，不能一味跟踪优秀企业照抄照搬。这个是每个公司都可以做，不要觉得公司差，管理差，就放弃了做精益生产的努力，其实每一个公司管理都有问题，如果没有问题的话，这个公司就不存在了。

上海普利特复合材料股份有限公司  副总经理  李宏

孙利明：对于不同的品种和不同订单，在实际生产中，普利特是如何做精益化生产的？

李宏：首先生产线配置需要有柔性，适合产品和订单结构，生产线配的有大有小，有1.5吨/小时、1吨/小时、0.5吨/小时、0.25吨/小时。当然生产线越大效率越高，但必须订单要大，否则效率更低；其次订单进行合并，依据历史交付业绩和客户订单波动信息，系统进行订单整合，给出订单可生产建议量，将小的销售订单整合成大的生产订单，减少切换，比如整合后我们1.5吨/小时自动化生产线就可以满负荷开起来，生产效率可以达到1.5吨/人.小时，但会存在物料呆滞风险，需要时时关注系统计算规则。第三就是把账计算清楚，对于生产运营系统来说，客户要求都可以满足，只是增加的成本谁埋单问题。通过系统将所有订单额外增加的成本计算出来，考核到销售业务员和客户贡献度，促使销售在跟客户谈、报价的时候，把这些因素考虑进去，同时也做客户的筛选。 

孙利明：我听到了两点，第一点，小单变大单，再一个是生产线的选型当时做工厂规划的时候就已经有了应对。一个大机子可能半个小时，小机子半天到一天，整个浪费也小。

还有一个体会，改性工厂怎么减少浪费？就是柯总讲的那个，一个好的计划调度，真的能让你减少很多的浪费，我倒有一个建议，每个公司要设这么一个部门，不要怕花钱，一定要设这么一个部门，职权、职位定的高一点，工资高一点，做精益生产。这一点非常感谢柯总，谈到运行上可以用的，实际上用起来会非常好的一个点，我是受益匪浅。

提问1：

我们这个公司，2004年搬的厂房，这个厂房实际上不太适合现在的整个行业的规划，厂房也比较矮，地方又比较小，那么刚刚到这个公司的时候，整个投料位置非常挤。这样的话，造成了整个生产现场非常混乱，出错率也很高。像我们这样一个企业，比较老的这种生产模式，我们希望能够做一些提升，做一些信息化、精益化，包括后续怎么样建新厂房，也希望得到更好的一些规划方式，或者是生产模式的介绍。想请各位帮我们诊断一下。     

李周：有两点，我觉得是需要去做，第一点，是不是可以考虑物料的远程输送来解决现场的原料流动以及产品流动的改观。第二，未来的工厂去考虑的话，还是要考虑整体的人物料的存放点，其中有小料的储放点，添加剂的储放点，这几块要分地段的去考虑这个事情。

提问1：我们这个企业，把所有的不利因素都占了，订单也是批次多，数量少，同时还占了产品系列也多，这个企业什么都想做，什么都做一点。这里面又有很多的问题，包括质量问题，包括客户投诉，都存在。生产计划也是我们面临的一大难题！

现在我们在筹划建立物管处或者是物管部，希望能给这个部门有一个比较大的权利。但是，我遇到一个问题，我们的销售比较强势，销售讲的道理很简单，我们的存在，是为了满足客户的需求，所以客户的要求是不能违背的。所以，生产计划难度就比较大，我想问一下柯总，您在这方面有什么更好的经验？

柯伟：像我们工厂，一个月生产2800吨工程塑料的规模，大概有上百个定单，不是单一的一个品种。我想2600吨或者2800吨的生产规模，都不会考虑你刚才说的丰田的机械工厂的模式。

我可以真心诚意的告诉你，我们做共混工厂的，就是要占地方和面积的，就是要把物料这里放，那里放。如果有些客户还跟你矫情，提出要求，请你们把我的原料或者成品，你要和其他的原料或者成品分开放，不能放在一起，所以说很占地方的。你要想好了，我们这种行业生产各种五花八门各种规格的话，就是要占地方的，这个是我回答那你刚才上面的第一个问题。

另外，精益生产，我们当然强调首先第一个观点客户是上帝，这个思想是要有的，要优先考虑客户的利益。但是第二个，我们自身工厂的利益也是必须要考虑的，这个就是平衡。客户是上帝认真服务好客户让客户满意就是了，可为什么要考虑工厂的利益呢？我们公司新来的业务部的同事，先请你到车间里去站三个小时，在炎热的夏天，车间的温度非常高，噪声也非常大，粉尘和气味，总是有的。你去站几个小时，你看看生产部的工人兄弟在干什么，了解他们的辛苦。所以我觉得，在业务部工作的同事，要怀着对工人阶级的热爱的感情，要想到，不是那么轻易的，想变一个生产计划就变一个计划，你要知道，底下做事的人是多么的艰难和辛苦。所以，你要脚踩两只船做平衡。 

提问2：各位嘉宾好，我有一个问题，我们在做新配方的时候，研发到批量生产，到大的机台上去生产，往往会造成产品性能的波动不稳定，这个时候，就需要我们去调整。调整的时候往往出现一些浪费，所以说我想问一下，有没有类似的经验去减少这类的浪费？

Thomas  Loher：以我们公司为例，我们在研发一个新的配方时，会有一个预算的限制，所以会在既定好的范围内来研发这个产品，可以把成本做到可控的范围之内。

钟山：从实验线到商业线转移，从小生产到大型生产，有两种损失，一个是量产测试的时候，尽快的做完它。第二种是商业生产不断出现不合格品，哪种损失多？稍微思考一下就知道了，所以说量产测试一定要把这个东西弄好。两点，第一是验证配方，是不是具备量产测试的条件，是否需要优化，一定要达到这个目的。第二个，量产测试的时候，形成一套生产标准。如果没有形成的话，这个配方应该说没有完整的商业化，所以，考虑这个损失的时候，要考虑这两点，这个账可以算一算。

李宏：其实我的分析是，研发人员理想化的比较多，批产的时候是现实性的比较多。工艺人员可能要很好的去和研发人员去协调，出现问题怎么把问题解决掉，让研发注意哪些事情？研发时候能做出来，但是到大批量线就不行，有些助剂很难加，也不可能把生产线马上改掉，所以工艺人员和研发配方人员，我估计是脱节的，要把他们结合起来。

潘志荣：小机子做出来，大的不太好，我认为有这么几点原因：一个是厂的技术领导首先有一个完善的方案，不是说光是要求底下这个做那个做。第二，里面有一个放大规律的问题，放大的台阶，一下子不能太大，譬如35双螺杆的研发试验，放大到65或75还行，一下子放大到95可能就会有偏差。第三，参加生产的研发人员，首先要加入小机的团队，不能两个是割裂的。第四，同样的工艺配方，同样的螺杆构型就不一定行。因为由小机到大机，螺槽的深度相差较大。这时就要酌情微调，才能接近优化。

孙利明：我们改性行业的发展，也是这些老前辈，还有在座，还有未来的一起发展。今天潘老给我们做了非常好的榜样，再次谢谢。

提问3：我提一个共性一点的问题，我本身也是一个从制造行业进入改性行业的，我想给在座的问一个问题，李宏总还有Thomas  Loher先生，现在这些很多好的系统，好的设备，非常需要人才，尤其是复合型人才。作为我们共混智造的企业，怎么样去吸引这些复合型人才？或者是自己厂内把原来比较单一的人才培养成复合型人才？大家有什么好的招数？

李宏：刚刚说的好的系统，现在系统也多，人才对企业熟悉才能规划系统，所以现在的系统倒不建议使用外部人规划而内部人员不参与，外部人员建完了实际使用不了，我建议每一个工人做自动化规划的时候有一定层次的管理人员参与，最好懂的话成功效率会很高，自动化系统有时需要调整现有的运营方式，只有系统、人员、运营方式有机结合，才能产生效益，光强调人、设备，永远是不解决不了的。人怎么来？我倒觉得行业里确实这方面的人缺一些，链塑网搭建很好的平台，大家可以互相沟通，多开一些闭门会议，大家可以多沟通交流。

Thomas  Loher：有两点，第一是要赋予有成长潜力的员工非常大的发展空间，给他们一个成长晋升的平台。第二点，需要给这些复合型人才一定的工作自由度，在适当的管理下，给他们适当的自由度，尊重他们，以此来吸引他们。就这样两点来说，可以成功地保留住公司需要的人才，像在我们公司有很多都是工作了十年以上的员工。

孙利明：共混企业在实现精益化生产中遇到哪些“坑”？请李宏总跟我们分享下宝贵的经验。

李宏：我们从2008年就在做智能化，一直到现在总觉得没有哪一套系统很满意。一是大家多去沟通、多学习，了解跨界的东西，不要闭门造车，不能井底之蛙，外面世界很精彩。比如像当时我们规划一个自动阀，移动料斗过来，不要人工操作，怎么把料放下去？当时搞什么碰撞阀等，后来到别人的设备厂一看，有一个分离的手动阀，受此启发，设计了自动卸料站。多和专业人士去做沟通，这个是很好的一件事情。

第二，大家在做智能化制造系统，懂运营的高级管理者参与很重要，不要觉得设备管理人员就能把它做好，特别是下面一个设备负责人，只能从设备上去解决，所有的自动化是一个系统的管理，是公司管理模式的调整，很多的自动化会调整运营模式，人和设备怎么结合的问题。现在有些公司，生产模式不调整，照抄别人的系统，这样会导致很难执行下去，挫败感很强。规划很好，结果用起来效果没那么好。大家在规划和实施的时候，要有懂运营的高级管理者参与其中，能够在人和设备有冲突的时候，决策怎么去实施，调整操作模式，还是设备去优化？这两个方面，我想所有的设备不可能把所有的事情都干完，不是说一个设备把人都解放，这个是解决不了的事情。

第三，所有的自动化、智能化，大家要不断的去优化，根据企业的情况，要去做一些优化，要持续改进。随着产品、配方、客户需求的变化，又需要进行调整和完善。如果一套系统包打天下，在目前市场瞬息万变的时代，比较难，即使可以实施也会越来越不适应。

第四，需要培养自己的专业团队，包括自动化控制，信息系统管理IT人员，如果只是指望外部人来干完，告诉你，验收完，不会帮你再干，否则就交服务费，但他们也不会根据你的情况来实时调整、优化，如果有自己专业团队，并且熟悉企业运营环境和情况，内部调整一下非常快，所以这样专业团队的人一定要有，我们就有这种IT人员，处理采集、运行，调整什么马上就调。外部就是把架构、模块建好，后面更多是做一些优化。内部团队建设方面也是要做好的。

第五，另外，自动化、智能化，是比较投钱的东西，根据公司的实际情况做规划，不要想着高大上、完美，要适用。我在嘉兴工厂二期实施的智能制造工厂，10万吨的两个车间，自动化程度非常高，做10万吨设备（所有生产设备、智能化系统）花了3000多万，不到4000万，有些工厂是不是愿意投这么多钱？其实这个投入也不算高。各个企自动化智能化实施的程度，大家要去评估，适合公司的才是最好的！

孙利明：第一个要多交流，不要闭门造车，要慎重决策，要找专业的人，其实我这个观点跟李总是相同的，专业的人干专业的事，不要老想着自己干设备。第二，自动化不是设备人员一个人的事情，是整个系统的事情，尤其是在重要的时候，高层要介入，所以说高层也不要想着搞设备的去搞搞，有些时候确实要做决策，是现在投钱还是以后要用人？第三个事情不断的持续的优化，第四个内部人员要配置第五个最重要的适用性，非常感谢李总，认真的准备了。感谢大家的踊跃的参与，谢谢大家，希望大家下一届再来参加！