链塑2017改性塑料产业峰会已于5月5日在上海成功举行，吸引了近两百位行业高管参会。大会上一场场精妙绝伦的主题演讲和圆桌对话，为参会者带来难忘的思维碰撞之旅。

　　今天，小编带领大家一起，回顾大会中圆桌对话的那些精彩亮点。(内容有删减)

　　对话嘉宾

　　李建军v金发科技副董事长、首席战略官

　　辛敏琦  锦湖日丽总经理

　　黄志杰  中广核俊尔执行总裁

　　刘曙阳  聚隆科技 总裁

　　李健益 会通新材料总经理

　　对话01：全球化背景下 东西方文化冲突

　　李建军：去年我去了一趟德国，到了柏林、法兰克福，到欧洲金发工厂，后来去了两次法国。实际上德国人，我认为他们是蛮勤奋的，蛮敬业的。那次正好是星期天，公司正在装修，我看很多德国员工自己也在公司工作，这个在中国可能有人反而难以理解。第二个我去了法国，后来又去了他们里昂的一个工厂，实际上他们工资并不高，但是他们法律规定，不能加班。这个是对一线员工的说的，而许多干部是不请自己加班的。

　　我想这个竞争到最后，特别是中国这三十多年，四十年的竞争基础上，还是靠我们加倍的辛勤劳动和汗水的付出才可能支持发展。在发达国家是有一些可能比较成熟的东西。但是天底下的人都是有付出才有收获，这个是一致的。关键是要沟通。特别是跨文化的冲突之后，能够沟通会好一点。当然我们员工的一些社会保险，养老金，退休金这些东西，也有很大的改善空间。

　　辛敏琦：文化差异肯定是存在的，但是有一些大家共同认同的东西，能够从价值观里面找共同点的话，就强调这方面。比如在韩国，会特别强调上下级的观念，像中国和美国的这种风格比较浓稠一点，所以韩方有时候不理解的时候，觉得上级对下级是不太尊敬的。如果把这些东西说清楚之后，其他的都是相对比较容易的。

　　对话02：资金投入、人才队伍和资源整合

　　黄志杰：我们研发原来规定是要有整个产值的最少3%以上的投入。所以在这样的一个规划上面来做整个研发的布局。其中在上海搭建一个材料板块的中央研究院，现在也在招聘人才。一些战略性的研发是在中央研究院负责的，另外每个子公司也都在负责面向销售的一些研发工作。

　　中央研究院在做一些前瞻性的，战略性的研发工作。这个是我们能够使我们整个产品持续的发展。现在已经在中国筹建五大工业园区，目前在温州、太仓、武汉、成都、广东的中山。我们并购项目也会整合在五大产业园区里面，这样更便于管理和发展。

　　李健益：对于我们这种新企业来讲，前期是没有产品和品牌的沉淀的。要快速的在市场打开局面，没有别的因素，只有靠人。那么这个人就是刚刚秘书长所谈到的人才的引进也好，包括我们自己的培养也好，在人力资源的一个投入上面，还是比较大的。尤其是在技术和销售这两块核心职群人才的投入更大。

　　当然对于人才的投入，需要老板的胸怀与格局。我觉得我们老板就非常有胸怀，非常有格局。第一她把这个平台搭的很好，第二在人才方面，她觉得能够为公司创造价值，带来贡献的人，都舍得投入。无论是外部引进来的，还是内部培养出来的人才都一样。比如像我们这一次股改上市，我想可能很多企业都做不到。就是老板把她25%的股份分出来给核心团队，基本上覆盖了全部高管与研发销售核心的经理层面。有了这样优秀的机制，会通的人都愿意奋斗，几年发展下来也取得了非常好的成绩。从10年工业园建好到去年，我们销售收入过了25个亿，去年底，我们把美的业务和外部业务彻底的剥离开了。美的业务彻底剥开之后我们纯粹的外部业务已经超过15亿。我所负责的合肥这一块，基本上就是非美的业务。

　　对话03 关于品牌建设

　　辛敏琦：主要是先理解一下什么叫品牌，可能有一些人认为有知名度就是品牌，其实这个在B2B行业不存在这个问题，因为你的客户和供应商都是一线的，你做到一定的规模大家都知道了。所以品牌最根本的是你代表某个品类，或者某个品类的特性。比如说这个车，你这么多车，如果说驾驶最好的车是什么?那是宝马，如果讲尊贵，最好的车是什么，那就是奔驰，奔驰这个品牌就是最好的，其他的都是拷贝的。所以我还是坚持这个观点，所谓做品牌就是必须打造某个类别的第一，或者每个类别里面某个特色的第一。

　　刘曙阳：我们18年来一直在不断的打造聚隆这个品牌，首先在技术上，我们有几句话：第一句话“技术一定要做到行业领先”，这个是一个目标，也是我们一直努力去做的。第二个是协同创新，一方面是产学研协同创新，另一方面我觉得也要跟我们的客户协同创新。第三个叫技术过度投入。在技术上面投入不吝啬，使技术成为品牌的支柱和核心。最后就是质量，是你在外面的美誉度，这个我们一直在孜孜不倦的努力。国外的品牌已经积累了深厚的功底，我们要赶上去要花更大的力气，才能做到在国际上有自己定位的品牌。谢谢。

　　黄志杰：品牌我觉得你想到要联想到什么东西。比如想到尼龙全球的话我会想到杜邦，怎么样在人的心智当中形成一种烙印，跟哪一个东西能挂上钩。我们也在想、在实践，让大家想到俊尔，就想到它做尼龙是最好的。围绕尼龙我们推出几个面向用户的子品牌。就是在这样一个俊尔的大品牌下面，推出一些应用领域的子品牌。像辛总他们尝试的也是一样的，他总部下面有几个品牌产品，他是从客户的角度来定这个品牌。

　　汽车行业需要高强度的，需要长期的热老化的产品，我们提出了俊钢®品牌，以塑代钢，实现汽车轻量化的;俊通®，围绕LED导热尼龙做的品牌。我们觉得还是要聚焦，围绕这几个特色品牌做一系列配称。在这里的话，需要我们学会去取舍，要有勇气。这个我比较佩服辛总，锦湖原先像我们一样，TPE也做，PP也做，但是辛总都砍了，把TPE和PP也砍了，单单只做了一个PC/ABS，这样聚焦特定产品的话，把这个产品做深做透，才能成为这个细分市场的专家。我想这一点非常值得我们行业里面去学习和推广。

　　对话04 如何做好产业链互动

　　李建军：我说两个事情，，这次我们观察一些外国企业，他们跟自己的客户可以签长达15年的双方战略合作协议和合约采购，而不是每次简简单单谈价格。我们也在尝试做SRM，或者SCM，就是前端的供应链，后面的CRM，怎么把它们赶紧链起来。这一块实际上做的非常多。这些战略项目可能会做一些安排和保障。我们希望高端的，中端的，基础端的都能够把整个产业链做起来并稳步提升至国际水平。谢谢。

　　辛敏琦：可能破同质化的话，有两类企业的做法是不一样的。当然第一个是你没达到领导者之前的话，你最主要还是怎么去做某个领域的专长。如果你不起到这个专长的话，你肯定被领导者打败。因为这个市场，只要有钱赚就会有人进来，你领导者的力量不够强，他完全可以把你覆盖掉。所以我们要理解利润是什么，利润是实现有价值差异化的结果，你没有差异化怎么可能有利润?即使有利润，也不是你的，是领导者的。所以第一个，如果你不是领导者的话，你不要想太多，就是找一个地方，去想办法怎么在细分市场做到第一，做到差异化。

　　如果你是领导者的话，你就要替这个品类赢得生存空间。如果一直不断的打价格战的话，这个产业没有投入，肯定慢慢的就同质化，包括自己也没有利润，就会被边缘化了。举个例子来说，家电竞争非常激烈，但是家电里面有一个油烟机，方太就做的比较好。现在方太价格下来了一点，其实就是一些铁皮加一个风机，这个肯定是没有电视机的成本高。但是就是因为方太这个领导者，他一直把他这个塑造往高端打。给整个产业链这样一个空间。所以这个产业链就比较繁荣，有很多的企业去参与。如果方太也是赶尽杀绝的态度的话，低价竞争，肯定方太能生存，其他的就不能生存。只有方太一家在玩的话，人家想这个抽油烟机不是主流的，我找一个新的解决方案，我不做抽油烟机了，我用厨房其他的方案解决，那你这个产业链就失效了。

　　还有一个比较典型的消费品里面——阿胶，原来是一个滋补品，就是不断的打价格战，打到只有农村的老太太才用，只有十几块钱一斤了，所以后来的很多领导者认识到这是一个问题，所以它就往高端做了，不断的加大投入，做产品创新。

　　所以怎么破同质化，取决于你在这个产业里面是处于一个什么位置。如果你是一个领导者，你就要带着这个产业往前走。