2019改性塑料产业峰会于5月20日在广州佛山成功举办，除了各位嘉宾的精彩分享，会上的论坛环节也是精彩十分。就“存量市场，改性企业如何生存与发展?”各位嘉宾展开了精彩的讨论和问答互动。下面，苏秦将论坛实录送给大家。

　　主持人：

万为瞻卓联合创始人郑嵘

　　对话嘉宾：

乔金樑 中石化首席专家

　　李建军 金发科技副董事长兼首席战略官

　　辛敏琦 锦湖日丽总经理

　　郝源增 广州聚赛龙董事长

　　论坛内容较多，请细细品读。

　　郑嵘

　　从上游企业来看，您觉得有哪些创新和突破会给我们改性企业一些启发，以及会给改性行业带来怎样的影响?

　　乔金樑

　　聚丙烯木材对于高分子材料产业来说，可能会成为颠覆性创新的材料，因为木材的消耗量远大于塑料的消耗量!如果我们用比较合理的成本做出性能和木材一样，甚至比木材更好的产品，一定会代替木材，这个市场空间是非常大!如何通过改性技术做出比木头轻、强度比木头高、又不长虫又不怕水甚至更多优势的产品，改性塑料行业有可能借助上游创新实现行业企业发展。

　　郑嵘

　　金发科技在企业发展过程中，有哪些创新、突破，会给我们在座的企业有一些启发?

　　李建军

　　金发有很多小微创新，如改一个颜色，调调收缩率，这是末端层面的产品小微创新，同时也正在加强技术层面的中创新和激活人力和组织力的管理大创新。对于初创企业，专业性最重要，只要老板与员工上下齐心、众志成城拿回订单就行。企业小的时候野蛮生长就行，不需要管理，也没有多少事需要管理，拿回订单就是老大，企业大了以后就要在细分市场、细分领域里面做精做专，最好做到细分市场老大。

　　比如改性PP包括家电PP、汽车PP，针对细分市场做研发，争取做到一个细分上的老大!另外，改性塑料企业经营，上游稳定可持续和有竞争力的供应很是重要，内部库存一定要少!企业如果做到每一张订单都清清楚楚算帐，明明白白买单，实实在在挣钱，就非常好了。

　　郑嵘

　　改性企业在中间位置，怎么把握下游企业客户需求的快速变化?

　　辛敏琦

　　主要有两方面：1、洞察客户未被满足的需求;2、创造性的翻译。

　　洞察方面，需要一些创造性思维。首先要调动客户意愿与你交流，并配有不同人去解答客户需求，其中技术人员的参与很重要，因为技术人员知道自己有什么技术以及可以采取什么不同的方案去满足客户需求。

　　翻译方面，需要创新性思考。客户需求一直存在，只是对需求翻译的方式不一样。客户对你的专业不熟悉，所以他的创新可能有一定的局限性，往往是沿着现有满足需求的方式，希望有一个更好的产品。因此企业家的真正才能就是体现在怎么把“更好”满足需求重新翻译。两者相互结合，创造性翻译需求，用技术满足需求。

　　郑嵘

　　刚才我们听到一个很关键的地方，辛总说了一句要发现客户未被满足的需求，你有什么具体的方法或者经验传递给大家吗?

　　辛敏琦

　　发现客户的需求，首先是团队不能是单一学科。单一学科的团队看问题的视角有一定片面性。

　　跟客户对接的团队知识应该是复合化，好比美军的特种部队，地面作战专家+武器专家+情报专家的复合团队，一定比仅仅由地面作战组成的团队更强大。复合专家团队一起对接客户，一定会比单一一个人的能力更强。大家有空来参加一下6月20号我们和《设计》在上海联合主办的“美学塑料国际创新应用研讨会“，就可以具体，鲜活地了解，如何洞察客户未必满足的需求，并且跨界合作把解决方案做出来。

　　郑嵘

　　从技术人角度转变为做企业管理者甚至企业老板的时候，您觉得您的心路历程中，对您来说挑战最大的是什么?

　　郝源增

　　最大的问题就是怎么做好老板!一是责任，责任就是压力，责任在几方面：

　　1、社会责任，不能仅仅考虑这一家企业，要考虑办企业的宗旨;

　　2、对股东负责，引进投资者一方面对企业有利，二是责任压力非常大，对股东有没有回报?股东认为投资你是否有意义?这个责任和压力非常大。

　　3、企业内部责任，对企业和员工的责任，这个责任也很重大。

　　所以责任就是压力，每天都要想企业的发展、生存、危机、危险，而且一定要考虑如何把企业做成“百年老店”。

　　郑嵘

　　在存量市场下我们怎么求发展?从增量到存量，高速发展到高质量发展，大家觉得最需要改变和突破的点是什么?

　　辛敏琦

　　在存量市场上要更好的发展，一是对未满足的需求重新思考，可以刺激市场本身的增长。比如以前功能手机用量只有这么多，升级变成智能手机后，用手机的人越来越多，自然就会增长。比如塑可丽，制造过程更环保，品牌辨识度更高。二是提高效率，因为主流用户永远追求质量更好、成本更低。

　　李建军

　　金发发展这么快，除了激励机制之外，袁志敏董事长对客户市场行业和人性的把握都到位是重要原因。要制定一个合理目标，要走群众路线，充分发挥500个业务人员，400个技术人员的积极性和主观能动性，目标自己报。未来PP木材、可再生塑料或将是改性塑料未来的重要增量市场。

　　郑嵘

　　谢谢李博，虽然我们面临很大挑战和压力，但是机会仍然是存在的，信心仍然是有的。刚才李博讲到了目标怎么制定的，那么实现目标的资源和关键路径，李博是怎么思考的?给我们这些企业怎样的启发?

　　李建军

　　最近我在看毛泽东的一些书，其中有一句话“把红旗立起来后，就有人跟着你走”，今天华为任正非也说，战略旗帜，当老板首先要把旗帜立起来，立了旗帜，组织就有了目的和目标。比如，目的是我想赚钱，没有问题，而赚多少钱才是目标。怎么去赚钱?走哪条路去赚钱?是深耕细作老产品老客户，还是把老产品推向新客户新市场，这是市场渗透;或者是与老客户一道开发新产品，这是产品开发，甚至开发新产品新客户这样双新拓展，这就是发展道路，这就是路线。不同路线，不同投入，不同政策，要进行不同的考核。总之，企业必须制定正确的目标，选取正确的道路，走对正确的方向，制定正确的方针，配套必须的资源，才能达到目的，实现目标。

　　另外，有的人说两点之间直线距离最短，这是数学几何术语，毛主席说阻力最小的路才是最短。任务再多，没有行动就是白扯!关键在行动，说到，做到!行动中资源投入有个象限：老客户老产品，新客户新产品，老客户新产品，新客户老产品。四个象限搞清楚，再投入资源。举个例子，大树下面不长草。要想“小草”长的好，你得开辟一块空地养它，避免天上阳光雨露被大树遮挡截留，小树苗长不出来。再比如，如果当年柯达最先发明数码照相技术，如果能成立一个专门的事业部，新项目新人干，新的运作方式，可能今天就变成老大了。企业战略就是集中优势资源赢得竞争获得目标客户占领目标市场并持续达成目标的一系列行动，去干你想干的事情，一句话，美梦成真就是战略。

　　郝源增

　　我跟李博不一样，存量市场情况下，李博讲战略方针政策，就是抢占市场、抢占订单。我做的是存量市场下，保我们的存量保生存。在这基础上，抓内功，步步为营。我们的目标是什么?标准化、数据化、自动化、智能化，目的是为了练内功，我们要在存量定单的情况下，怎么增加我们的利润。毛利15个点，降低成本后，利润增加1个点，一年也增加一千万利润，何必在存量市场下抢增量，这是我个人观点。

　　郑嵘

　　谢谢郝总，我们前面也谈过这个问题，不同市场，无论存量还是增量，策略是不一样的。在智能+方面，您有没有一些探索经验，可以让我们企业家代表去学习。

　　郝源增

　　这是我们企业本来应该做的，之前粗旷发展的时候没有做那么细。现在标准化，包括了材料标准化、配方标准化、产品标准化、工艺标准化、设备标准化。比如过去买设备，四五家供应商维护成本、备件成本也高，后来设备标准化，用一家。采用统一的可互换备件的设备，降低备件库存，设备互换，降低成本。

　　自动化以后，人工成本降了很多。数据化，不管任何节点，任何部门，都要以数据说话，企业应该去思考怎么把这块做好!智能化不用多说，现在我们这个行业发展很快，三五年上一个台阶，现在包装、运输自动化，投料、仓库等方面，都要自动化，所以“四化”对企业管理、品质提升，包括怎么提高一个点的纯利，对我们来说很关键。

　　企业运营要去学会内部管理：仓库成本、周转成本、一年财务费用、银行贷款利息、周转速度、库存周转率。企业要练内功，思考怎么降低财务成本?怎么样提高纯利?

　　乔金樑

　　我没有在座改性塑料行业这些专家那么悲观，因为中国的人均塑料消费水平和钢塑比来看，差得还远。我们上游对这个问题的看法完全不一样，今年中国聚烯烃生产能力增加20%，明年还要增加，因为基本数据在那儿摆着，做塑料基本原料以乙烯当量衡量的，还有50%的进口比例，所以这个市场还早着。困难是暂时的，整个世界经济形势不好，一旦环境好了，会快速发展。

　　现在是暂时的困难阶段，这时候企业应该练内功，要练原料国产化、市场国际化，只有原料国产化才有资格跟外国人谈价格。市场国际化，不仅是扩大市场问题。中国那么多合资企业，先把合资企业市场抢过来，才有资格占国外的市场，一个企业如果只在中国玩，一定是小企业，玩不大，一定要占领国际市场，那才行。这是我从外行角度提的建议，谢谢。

　　辛敏琦

　　首先李博讲的绝对是真理，但我挑战一下李博的观点，激发讨论。B2B所有业务是从客户业务衍生而来的，不像最终消费品，你可以直接激发引导市场需求。如果下游客户的业务没有增长，你怎么增长?不可能增长。所以我认为很重要的一点，首先接受存量市场到来的客观现实，我们不打鸡汤，包括改性塑料行业，塑钢比多少，是国际平均的数据，中国能不能达到这个，不同材料之间的竞争力是不是和国际平均水平一样?也许在中国使用钢材就是比使用塑料竞争力更大。

　　所以更重要的观点是怎么成就客户!如果帮助客户提升竞争力，这个市场自然会增加，如果不能，只是打内战，总共市场就这么大，我把大家都打趴下，市场是拿下了，可以缺乏投入也萎缩了。作为领导企业，金发或许应该更多带领我们怎么打外战，怎么跟其他品类竞争，怎么成就客户，为客户创造更大的价值，这样市场可能越做越大，谢谢。

　　李建军

　　市场国际化、技术专业化，还有低成本化。现在国外的便宜，总而言之要多元化，有后手，不能吊死在一家。

　　任何一家企业不可能是单一供应商，特别是材料，是早中晚要吃的“大米”。我们必须学会为客户贴身服务，从早贴到晚，从晚贴到早，客户有痛点、兴奋点，怎么挖掘是很大的事情，这涉及到客户需求和行业发展。

　　改性塑料行业的特点是中低端门槛不高、竞争激烈、互换性大，定制化、白菜价、甚至是一夜情、黏性差。

　　市场喜欢便宜，物美价廉、还有比塑料更便宜的吗?没有!另外塑料轻，所以还会有很大发展空间!现在改性塑料比例在不断上升，所以我们还是要有信心的。乔院长给大家打的鸡血是对的，树脂增长20%，改性要增长25%以上。改性塑料行业还是在赚钱，只是赚的越来越少、越来越难了。新三板有20多家改性企业，这个行业还是可以的。

　　我再说一下“锅”的问题，中国的设备面临很大的危机和机遇!现在已经不是卖机器的问题，企业必须真正理解，你买的不是机器，买的是产能!买的是总制造成本最低，包括合格品率、小时产量、单产耗电、设备维护保养等。装备的小型化、高扭化、高产化、自动化、少人化是必然趋势。

　　郑嵘

　　我们所有在这个行业的企业，在这儿讨论希望我们整个行业向健康的未来发展，这一点上我相信今天在座各位都认同的。刚刚四位嘉宾从不同的角度给我们讲了这个事，当下虽然我们看到很大的压力，但是如乔院长说的，未来还是有很大市场空间，还是可以继续前进。

　　继续前进的路上，另外三位嘉宾也有不同方案。

　　一、战略维度，我们企业在市场中战略定位是怎样的?

　　二、关注我们的客户，我们的产品给到客户的价值到底是什么?这样才能真正把握住我们企业发展。

　　三、市场，我们不光要看到国内市场，还要看到海外市场。

　　在看到市场、客户和我们自己战略的时候，还有几个点是非常关键的点，一个是效率，效率怎么来?要做到标准化、自动化、数字化、智能化，没想到四位嘉宾给我们一个这么好的答复。再次感谢四位嘉宾。

　　论坛提问环节

　　提问1

　　我是来自上海继尔新材料科技有限公司的，我在这个行业从事20年，1999年去上海，聚丙烯原料6千块一吨，当时卖改性料1.3万一吨很容易卖。当时整个华东地区也没有几家资产几百万到两三千万的公司，金发当时还没有来到上海。但是经过20多年发展，我们聚丙烯原料价格从1万到1.2万，改性料还是卖1.1万、1.2万、1.5万，利润上基本没有。金发科技现在是行业老大，也是我们很尊重的一家企业。我们知道金发科技260多亿，利润6点几亿，纯利润大概3%，我们这个行业现在怎么发展?

　　另外，我们企业要占领一个市场，我占领了后，别人也要活，企业是不是能搞一些新的东西?所以面对一些小企业的生存，更大的一些企业，是不是一定要把市场全部占领?!

　　李建军

　　第一个是创新的问题。第二个是存量市场怎么打的问题。我如果提议成立一个中国改性塑料联盟，把市场瓜分了，辛总华东区，你做华南区，你做汽车，他做非汽车，这样分怎么样?不行，因为这不是市场经济，是自由充分竞争的，都想赚钱，当过度竞争的结果是最后都赚不到。

　　郑嵘

　　不管刚才是问题还是建议，我们为你第一个站起来发言，而且敢于把这话说出来，我们还是要给你掌声。

　　李建军

　　我们有一个宗旨和愿景，我们董事长说要成为业界备受推崇的世界新材料供应商，我们一直在努力。

　　郑嵘

　　我们看到人家的成功，更要想人家为什么成功，可以有什么地方不断改进。

　　李建军

　　有些客户是我们一起惯出来的，也惯坏了，我们应该联合一起纠偏，为行业争取一些权益。

　　辛敏琦

　　我谈一下我的观点，回应一下他的困惑，为什么出现这样的情况，主要是中国市场足够大。还有一个情况，中国市场跟国外市场不太一样，你觉得国外市场更有序竞争，国外做改性材料，都是上下游垂直整合的，做基料再做改性，不是基料领域，不能随便跨过去。在国内，改性企业这么蓬勃发展，也得益于一个市场足够大的市场，上游石化国企给我们饭吃，没有向下渗透，其实我们应该抓紧这样一个机遇，壮大自己的能力，否则真的上游整合下来，像万华这样，我们可能都没有饭吃。

　　李建军

　　国内和国际不同，公司2004年曾经提出了“三化“建设，一是规范化，因为我觉得民营企业需要规范一些，要向国有企业学规范化;二是信息化，，三是国际化。规范化又分为：制度化、流程化、标准化、表单化和数据化，有了数据就可以做决策了。真正国际化是2012年收购印度一家公司。到2014、2015年，开始成立美国金发，2016年欧洲金发。发达国家很规范，甚至都有点僵化了。还是中国的好，野蛮生长，乱一点才有机会，不然哪有机会。大树下面不长草，但是大树下好乘凉，中国不这么朝气蓬勃，小企业哪有机会长这么大这么快的，也不可能有这么多的。既然都能生存，还是各有绝活的。

　　提问2

　　我们公司主要是涉及无机材料表面处理这一块，我们公司接触一些5G项目，包括一些国外改性厂的项目，大家都在找一些新的需求，5G近在眼前，5G周边是否有我们改性工程塑料的需求出现?包括我们也是跟改性这一块相关的上游原材料、功能性填料，是不是有新的需求出现?我们接触比较少，可能这一块不知道，金发或者锦湖这一块已经有接触类似的项目，希望分享一下，对这一块对材料是否有新的要求?

　　辛敏琦

　　5G应该是很大的机会，因为5G首先基站跟现在3G、4G不一样，数量更多，距离更短，需求也会突然有大的爆发。因为5G出现后，类似智能驾驶、移动信号方面，很多方面实现突破，所以需求量也会增加，对应的材料也很多。普通的材料就像基站外壳，功能性材料，电子屏方面，一些新的应用，具体细节都有专业会议，多参加专业会议，可以了解更深，确实是大的机会，问题是要有准备，但所有企业都在盯着，是不是我们的机会就不一定了，看自己的准备度和投入。

　　李建军

　　我们找到一个突破口，就是5G，5G也做了三年多了，国内有一家也在做，后来发现出了很多问题，我们目前处于领先状态，也开始批量供货，是很大的市场，也有很多其他细分领域。

　　提问3

　　我是来自上海蔚锐信息，专门做数字化、智能化系统的，今天嘉宾分享非常精彩，我做项目过程中有一个困惑，也是很多企业家的困惑，现在国家对于智能制造或者对于数字化工厂，推出很多鼓励政策，现在落地的过程中，有一个非常实际的问题，数字化应用人才，在制造企业非常少见。各位企业家我想请问一下，对于你们如何吸引到人才加入自己传统的制造业，有什么高招分享给大家?

　　李建军

　　举个例子，我们是开车的，你是造车的，你把车造好交给我们，我们也不太需要专门养一批“造车”的技术专家，但我们需要统计专家、财务专家、SPC专家，如果我家里面养很多智能化人才，你就没活干了。企业不要太高深的装备制造的智能专家，但需要应用专家。

　　追问：数字化人才都被金融、互联网挖走了?

　　李建军

　　都是先去一家企业学三年，学到了后，远走高飞，去大潮赚大钱。

　　郝源增

　　我们需要你们交钥匙工程，需要你们系统解决方案，我们就是使用，不管自动化还是智能化。

　　提问4

　　大家好。我是来自上海誉肯塑料科技的，一般塑料改性都是从大的化工原料厂拿回原料，根据客户需求做一些改性。之前的颜色，基本上以黑白灰为主，到了21世纪90后和00后成长起来，他们对色彩的要求，对高亮高光生活上各方面需求量增加，他们要时尚。我是专门做彩色母粒和单色母粒的，在塑料改性行业的应用中，色母粒未来趋势是怎样的情况?这也是我这边来调研的一个方向。

　　国内的大环境，国际上大环境，要求国内企业产能升级，要自动化、智能化，人口红利面临变少，做这个行业的基本上都是四五十岁比较多，年轻化相对来说比较少。以前用粉料混配，现在用单色形式混配、复配。希望李总和辛总回答，高浓度的色母粒在塑料改性的应用是否可以批量化?颜色可控制化?

　　李建军

　　母料是趋势，质量要求越来越高，而且母料要做成功能母料最好，多功能复配，至少可以更准确、二次分散、甚至少添加关键组分等等，但是这也是定制化的，要想搞通用很难。

　　辛敏琦

　　我认为目前有比较大的难处，从竞争来看，黑母粒、白母粒可以这样用，彩色母粒，因为没有这样的量保证，成本太高，用不起来，应该更多考虑纺织、纺丝行业，改性行业没有这样的量。

　　提问5

　　很荣幸今天问到最后一个问题，希望辛总和郝总答疑解惑，听各位报告的时候，辛总讲创新比较多，郝总讲产业标准化、生产标准化、设备标准化比较多。但是我一直有一个小困惑，创新我们平常说得比较多，创新的话我们要做不一样的东西，要做一个新的东西，和以往不一样，但是标准化我们要保持产品一直以来的一致，我的生产流程标准化、材料、设备也要保持一致性，这里面会不会有一个结合点，或者有一个冲突的地方，希望二位答疑解惑一下。关于设备这一块，因为创新也是一个永恒的关键词，如果我们在标准化方面强调过多，是不是会失去采用新技术做一些不一样的东西的机会?另外，我们做改性塑料，做新产品的时候，我们创新技术怎么让客户认可?

　　郝源增

　　标准化与创新并不矛盾。随着市场的发展和市场要求的提升，对于设备的要求也在提升，同样做汽车料，过去没有要求，有了要求后，新的设备出现了。关键是你的设备各种特性都一样，这样的情况下对于我们来说，尽可能选择标准化同一厂家的设备，但是与创新并不矛盾，新的设备可以提升我们产品的性能及产能。

　　辛敏琦

　　标准化和创新，这是客户两个不同的追求。选择哪一个追求，取决于客户是否看中这些差异化，如果客户不看中这些差异化，就想办法标准化。标准化后才能更好管控质量、降低成本。另一方面，越标准化的东西，越容易同质化，如果标准化后，跟竞争对手还是拉不开差距，还是要做创新，否则就同质化，一定是率先有规模优势，范围经济优势的胜出，这是两个不同方向的选择，取决于哪一个阶段可以给你带来利益。一般来说，改性塑料在技术刚开始的时候都要追求差异化的，到了一定程度的时候，品类做到一定程度，有一定规模的时候，都要做一定的标准化改进，因为不做标准化的话，进不了主流市场，但是再做到一定时候，又要回到做差异化，因为这时候完全同质化了，所以永远是相互迭进的过程，永远不可能一招打天下。

　　郑嵘

　　谢谢每一位提问的在座嘉宾们，你们的问题让我们觉得每一个人开始思考企业的发展，也在思考我们整个行业的发展，特别的感谢台上四位嘉宾，无私把他们的观点、经验分享给大家，圆桌论坛到这儿告一段落，谢谢各位。